Le 28 octobre 2026, OpenAI a publié sur son site le deuxième essai de sa série sur « la prochaine économie ». Deux jeunes managers qui ont commencé à diriger leurs propres équipes à vingt-quatre ans y ont dessiné trois organigrammes : l'IA grandit sous les salariés, s'assoit à côté des salariés, ou se glisse entre les personnes. Les auteurs précisent en ouverture qu'il s'agit de leurs opinions personnelles, et non de celles d'OpenAI ou de leurs collègues. Aucun des trois scénarios ne se réalisera exactement tel qu'il est décrit, mais chacun montre déjà des signes avant-coureurs.
Trois places, trois problèmes différents
L'IA sous les salariés signifie qu'un « sous-sol » de travail d'IA grandit sous chaque personne, et que tout le monde devient manager. L'avantage est une transition en douceur : aucune restructuration n'est nécessaire, puisque les salariés obtiennent d'abord des assistants, puis des chefs de cabinet, et enfin leur propre petite équipe. Le coût retombe sur les nouveaux arrivants : le dernier échelon du travail ingrat est repris par l'IA, et les jeunes salariés perdent le chemin d'apprentissage qui passait par ce travail, de sorte que le jugement, le goût et les compétences de gestion doivent être formés autrement.
L'IA à côté des salariés entre dans la structure existante comme une collègue, rend compte directement à un manager humain, et prend en charge d'abord des tâches, puis des postes, et enfin toute une fonction. Plus sa capacité est complète, plus la passation est facile, mais une « collègue » à moitié prête crée de nombreuses coutures à chaque transfert : chaque collègue d'IA supplémentaire ajoute une interface à aligner, et les frictions de l'adoption peuvent croître avant de diminuer.
L'IA entre les personnes est le cas le plus contre-intuitif : sous la direction et au-dessus des salariés se trouve une couche d'IA. Elle lit les traces de travail de toute l'entreprise pour la direction, repère de façon proactive un décalage entre ce que les ventes ont promis et ce que l'ingénierie construit, et rend visibles les salariés qui travaillent discrètement. C'est la plus facile à adopter, car les dirigeants n'ont pas besoin d'apprendre la technique et peuvent simplement demander. Mais c'est aussi celle qui risque le plus d'attirer le pouvoir vers le sommet, en transformant l'avantage informationnel le plus proche de la direction en un nouvel instrument de centralisation.
Le vrai pari n'est pas les licenciements, mais qui décide
Le jugement de l'essai est qu'aucun des trois scénarios n'implique nécessairement moins d'emplois au total : il pourrait y avoir plus d'entreprises, chacune avec moins de personnes. Le prototypage bon marché laissera « construire d'abord, voir ensuite » l'emporter sur les couches d'approbation, et la marge de manœuvre des salariés pourra grandir, ou être resserrée par le haut par une « consultance IA » omniprésente. Ce qui décide de la direction, ce n'est pas le modèle lui-même, mais le fait qu'une entreprise utilise l'IA comme un échafaudage ou comme des rênes : la première option ne fait remonter que les exceptions vraiment importantes et laisse les décisions quotidiennes aux salariés ; la seconde s'en sert pour imposer les préférences de la direction jusqu'en bas. La bonne façon de lire cet essai est de le traiter comme une carte à vérifier, et non comme un organigramme déjà arrivé.
