OpenAI hat am 28. Oktober 2026 auf seiner Website den zweiten Essay seiner Reihe zur „nächsten Wirtschaft" veröffentlicht. Zwei junge Führungskräfte, die mit vierundzwanzig Jahren begannen, eigene Teams zu leiten, zeichneten drei Organigramme: AI wächst unter den Beschäftigten, sitzt neben den Beschäftigten und klemmt sich zwischen die Menschen. Die Autoren erklären zu Beginn, dass dies ihre persönlichen Ansichten sind, nicht die von OpenAI oder ihren Kolleginnen und Kollegen. Keines der drei Szenarien wird sich genau so abspielen, doch jedes zeigt bereits erste Anzeichen.
Drei Plätze, drei verschiedene Probleme
AI unter den Beschäftigten bedeutet, dass unter jeder Person ein „Keller" aus AI-Arbeitskraft heranwächst und alle zu Führungskräften werden. Der Vorteil ist ein sanfter Übergang: Es ist keine Umstrukturierung nötig, denn die Beschäftigten erhalten zuerst Assistenten, dann Stabschefs und schließlich ein eigenes kleines Team. Die Kosten tragen die Neulinge: Die unterste Stufe der Routinearbeit wird von AI übernommen, und junge Beschäftigte verlieren den Lehrpfad, über diese Arbeit zu lernen, sodass Urteilsvermögen, Geschmack und Führungsfähigkeit anders trainiert werden müssen.
AI neben den Beschäftigten tritt als Kollegin in die bestehende Struktur ein, berichtet direkt an eine menschliche Führungskraft und übernimmt erst Aufgaben, dann Stellen und schließlich eine ganze Funktion. Je vollständiger ihre Fähigkeit, desto leichter die Übergabe, doch eine halbfertige „Kollegin" erzeugt an jeder Übergabe viele Nahtstellen: Mit jeder zusätzlichen AI-Kollegin kommt eine weitere Schnittstelle hinzu, die abgestimmt werden muss, und die Reibung der Einführung kann wachsen, bevor sie schrumpft.
AI zwischen den Menschen ist am wenigsten intuitiv: Unter der Geschäftsführung und über den Beschäftigten liegt eine Schicht aus AI. Sie liest für die Geschäftsführung Arbeitsaufzeichnungen aus dem ganzen Unternehmen, erkennt proaktiv eine Diskrepanz zwischen dem, was der Vertrieb versprochen hat, und dem, was die Entwicklung baut, und macht still arbeitende Beschäftigte sichtbar. Sie ist am leichtesten einzuführen, weil Führungskräfte keine Technik lernen müssen und einfach fragen können. Doch sie zieht die Macht auch am ehesten nach oben und kann den Informationsvorsprung, der der Geschäftsführung am nächsten ist, zu einem neuen Instrument der Zentralisierung machen.
Die eigentliche Wette geht nicht um Entlassungen, sondern darum, wer entscheidet
Das Urteil des Essays lautet, dass keines der drei Szenarien notwendigerweise weniger Gesamtbeschäftigung bedeutet: Es könnte mehr Unternehmen geben, jedes mit weniger Menschen. Günstiges Prototyping wird „erst bauen, dann sehen" über Genehmigungsschichten siegen lassen, und der Spielraum der Beschäftigten kann wachsen oder von einer allgegenwärtigen „AI-Beratung" von oben eingeengt werden. Entscheidend ist nicht das Modell selbst, sondern ob ein Unternehmen AI als Gerüst oder als Zügel nutzt: Ersteres meldet nur wirklich schwerwiegende Ausnahmen nach oben und lässt Alltagsentscheidungen bei den Beschäftigten; Letzteres nutzt sie, um die Vorlieben der Geschäftsführung bis ganz nach unten durchzusetzen. Der richtige Umgang mit diesem Essay ist, ihn als eine zu prüfende Landkarte zu lesen, nicht als ein Organigramm, das bereits angekommen ist.
